“天下武功，唯快不破。”這句《功夫》中堪稱經(jīng)典的臺詞如今被更多的應用在了商業(yè)戰(zhàn)爭中。一旦“風口”形成，就會有成百上千個新勢力蜂擁而入捉對廝殺，融資、補貼，試圖用最快的速度搶占市場。從網(wǎng)約車補貼到在線問答撒幣，不一而足。

對應到新能源汽車行業(yè)，近兩年入場的玩家不在少數(shù)，自能源端到車企端，裹挾著本身就處于變革期的行業(yè)劇烈震蕩，并且入局者們也無一例外的采用“快戰(zhàn)略”來占領市場。

比如，在剛剛過去一段時間內(nèi)，就有威馬汽車首款量產(chǎn)車EX5下線、SF MOTORS兩款新車全球首發(fā)、奇點汽車全球研發(fā)中心落戶蘇州相城、汽車設計師石志杰加盟華人運通、游俠宣稱融資50億元、云度π3上市、零跑與38家供應商達成戰(zhàn)略合作、寶能新能源汽車生產(chǎn)基地開工等重大新聞相繼曝出，而這些新能源相關的新聞比傳統(tǒng)車企的總和還要多。

原因不難理解，按照互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)“一夜暴富”的經(jīng)驗而言，第一個吃螃蟹的人往往也是笑到最后的那一個。從融資到商業(yè)模式、從挖人到戰(zhàn)略合作、從渠道到服務，資源的整合的速度和效率恰恰對應著市場蛋糕的大小。加上新能源車領域的不少入局者都是從互聯(lián)網(wǎng)遷徙而至，因此“風口上豬都能飛”的信仰更是讓他們篤定了速度的重要性，生怕跑得慢錯過了新能源之風。

對于新能源車，快不一定管用

確實，用速度最終贏下競爭的例子也不在少數(shù)，網(wǎng)約車的滴滴、外賣行業(yè)的餓了么都是憑借速度完成了對市場的收割，并且這些企業(yè)都體現(xiàn)出了相同的“取勝邏輯”：

搶占市場意味著激勵的行業(yè)競爭，這也導致玩家在前期很難維持持續(xù)性盈利，資本輸血的速度與規(guī)模就成為拼刺刀時能否站到最后的關鍵。因此，用最快的時間搭建起自己的框架、講出生動的故事打動投資者，受到資本的青睞，完成對市場收割便成為了取勝的“組合拳”。

表面上看，新能源車行業(yè)依然適用于這套邏輯。但是深究到本質(zhì)，我們不難發(fā)現(xiàn)一些端倪，即與互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)“重營銷、輕產(chǎn)品”的戰(zhàn)略不同，新能源車行業(yè)依舊脫離不了“以車為核心”的傳統(tǒng)范疇。

汽車作為重度消費品，也就決定了消費者購買與否的關鍵不在于市場，而是企業(yè)本身的產(chǎn)品力。因此，比起“快刀斬亂麻”來說，新能源車企更需要的是“慢工出細活”。

首先是競爭模式的不同?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)遵循的是“剩者為王”的游戲規(guī)則，贏者通吃，形成壟斷繼而完成市場收割。但是汽車行業(yè)很難形成“一家獨大”的態(tài)勢，相反它的游戲規(guī)則是“王者剩下”，即誰能夠提供更好的產(chǎn)品，方可收獲更多的市場份額。因此，新能源車企的發(fā)力點不應該在于速度，而是聚焦于打造更精良的產(chǎn)品。

其次是產(chǎn)品周期的不同。相較于手機等產(chǎn)品的迭代周期較短的特點，汽車行業(yè)的產(chǎn)品周期顯然更加漫長。眾所周知，手機從功能機到智能機再到如今的全面屏手機，產(chǎn)品的迭代周期不會超過三年，再加上全球用戶的換機頻率在21個月，迫使手機廠商需要縮短研發(fā)周期，加快產(chǎn)品的迭代頻率以滿足市場消費者的需求。

但是汽車作為重度消費品，其更低的更換頻率及高昂的售價，使得用戶在挑選過程中趨向于在價值而非新奇，品質(zhì)才是購買的內(nèi)驅(qū)力。另外，更長的產(chǎn)品周期也讓車企不必“一味求快”來跟上市場的步伐，耐心的打磨商品，鍛造細節(jié)成為突圍的另一條路徑。

最后是盈利模式的探索。強如特斯拉也未能逃過盈利的困境。市值超過通用和福特的特斯拉，卻被頻頻爆出資金鏈斷裂、產(chǎn)能不足的問題。究其根本，無外乎在快速擴張的進程中，過分追求而規(guī)模忽略公司體系能力問題，而這也是所有造車新勢力在產(chǎn)品推出后都會遇到的“坎兒”。

反觀國內(nèi)，新能源車之所以能夠得到快速的發(fā)展，離不開政府和車企的補貼。不過政府也正在慢慢轉(zhuǎn)變著它的態(tài)度。“雙積分”政策的落地，迫使車企要生產(chǎn)目標數(shù)量的燃油車補貼的力度也是一再減少。從中不難發(fā)現(xiàn)，國家對于新能源汽車的態(tài)度已經(jīng)十分明顯，從原先鼓勵性質(zhì)的生產(chǎn)和購買，轉(zhuǎn)向強制性和指標性。

換言之，無腦的靠燒錢、補貼來占領市場的行為勢必在資本的逐利過程中被淘汰，所以如何整合資源、節(jié)約成本最終通過產(chǎn)品和模式去實現(xiàn)盈利也是需要留給車企去慢慢想的問題。

互聯(lián)網(wǎng)思維依然重要

“大魚吃小魚”、“老大老二打架，老三死了”和“我打敗你，與你無關”的互聯(lián)網(wǎng)游戲規(guī)則并不適用于新能源車領域，但并不意味著互聯(lián)網(wǎng)車企可以完全擯棄掉互聯(lián)網(wǎng)基因。在未來的兩三年里，他們依然面臨著“生存或者死亡”的哲學問題。

回歸到像蔚來、小鵬汽車等新興品牌崛起的本質(zhì)，離不開天時地利。天時在于，在傳統(tǒng)汽車回過神來之前，他們便進入到了造車領域并站穩(wěn)了腳跟。傳統(tǒng)車企對于新能源車的市場反應比較慢，他們絕大部分都還沒有建立起一個完善的智能電動汽車的研發(fā)生產(chǎn)體系，在執(zhí)行力上不如互聯(lián)網(wǎng)車企們來的迅速。

地利在于，騰訊、阿里等巨頭近些年的瘋狂資本擴張，使得像這些互聯(lián)網(wǎng)車企的融資門檻和渠道不斷下探，而對于像汽車這樣的重資本而言，資本的持續(xù)性輸血是至關重要的。以蔚來汽車為例，背后的投資方就有騰訊、百度、紅杉、京東等巨頭。

但可以預見的是，在未來相當長的一段時間內(nèi)，互聯(lián)網(wǎng)車企的競爭對手都會是傳統(tǒng)車企。傳統(tǒng)車企的觸角也早已蔓延到新能源車領域，比如寶馬、奔馳、奧迪、沃爾沃等品牌，紛紛宣布轉(zhuǎn)型。不難預測，在接下來的幾年里他們都將推出很多電動車產(chǎn)品，而且還有專門的電動車平臺。

如果在資本以及人才上與傳統(tǒng)車企“死磕”，無異于螳臂當車，所以如何運用好互聯(lián)網(wǎng)思維就成了取勝關鍵。

1、服務和用戶思維。服務一直是互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢所在，比如電商的興起得益于為消費者提供了一種更為便捷的購物途徑、外賣的發(fā)展也是在服務層面上的一種突破。對應到汽車行業(yè)，如果能夠開辟出一種互聯(lián)網(wǎng)特有的融合“新零售”的配套服務，無疑將成為決定下半場勝負的一大利器。比如依托于阿里之類的電商平臺，綜合運用云計算、大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)等技術，在汽車銷售及試駕上給用戶提供更好的體驗。

2、對于新興技術的嗅覺。機械、硬件層面的競爭，現(xiàn)階段互聯(lián)網(wǎng)車企較傳統(tǒng)車企有這不小的優(yōu)勢，這些差距體現(xiàn)在資源的整合能力、核心技術的壟斷等。不過在軟件娛樂層面，互聯(lián)網(wǎng)車企如果能夠妥善應用，也不乏為一條突圍的好途徑。包括無人駕駛在內(nèi)的軟件技術革新以及將汽車作為娛樂中心的打造，絕大部分都是以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)作為核心發(fā)起的，阿里、百度等公司相繼出手該領域，推出無人駕駛的解決方案以及車載系統(tǒng)的植入方案，也為汽車行業(yè)的發(fā)展提供了不少變數(shù)。

3、汽車金融模式的創(chuàng)新。汽車行業(yè)本身就帶著比較強的金融屬性，汽車金融的滲透率逐年增加，得到市場方面越來越多的認可。據(jù)統(tǒng)計，4S店平均金融滲透率在30%左右。在五六線城市，金融滲透率一般在40%，最高會到80%。而在這過程中，傳統(tǒng)4S店網(wǎng)絡在競爭過程中不斷收縮，許多地級市、縣級市的店面都處于半休眠狀態(tài)?？梢姡袌鲇泻芡⒌男枨?，但卻沒有很好的渠道加以刺激。

如果互聯(lián)網(wǎng)車企能夠利用好這一切入點，依托互聯(lián)網(wǎng)金融的優(yōu)勢，給汽車本身提供更為完善的金融配套服務，那么在二三線城市的市場突圍中，自然又多了一個獲勝的籌碼。

總結

就目前的發(fā)展趨勢而言，互聯(lián)網(wǎng)車企在新能源車的競爭異軍突起，憑借著自帶的互聯(lián)網(wǎng)光環(huán)和自帶流量的屬性，掀起了一陣潮流。不過隨著傳統(tǒng)車企的加速布局，圍繞新能源車的競爭會朝著越來越激烈的方向發(fā)展。

歸根到底，無論對于傳統(tǒng)車企還是新勢力，試圖建立自己的核心競爭力，才能在競爭中脫穎而出。“生存或者死亡”的焦慮，伴隨的是“讓汽車成為第四次工業(yè)革命入口”的夢想。